Xavier López “Davant de la globalització, les cooperatives ens hem de dimensionar”

Xavier López és el director general de Clade, un grup cooperatiu que pretén esdevenir un referent empresarial a Catalunya amb un model basat en les persones, que operi de manera eficient i amb criteris d’innovació i sostenibilitat, i que creï riquesa i ocupació estable.

Clade fa palesa la seva voluntat d’esdevenir el referent d’una manera d’actuar que uneixi rendibilitat empresarial i implicació social. ¿Això com es pot dur a terme, tenint en compte que sovint s’han contraposat aquests dos conceptes?

Jo penso que això ha estat un parany. Efectivament, com dius, sovint s’ha plantejat que si una cooperativa era molt empresa, pensant en el mercat, era menys cooperativa, i que si era molt cooperativa, era menys empresa. Jo crec que el plantejament és equivocat: l’empresa ha de ser molt empresa i, a més a més, ha de ser molt cooperativa. És a dir, són dos vectors que han de sumar en la mateixa direcció i en el mateix sentit. No són dues coses que siguin antagòniques, ni molt menys, i jo penso que la prova és que normalment, quan veiem cooperatives que funcionen bé, s’hi donen aquestes dues situacions.

En un context de globalització i de competència creixent, ¿quin model vol desenvolupar Clade per continuar creixent cooperativament?

Això que comentes no és una cosa conjuntural. Davant d’això, ¿què podem fer? Doncs jo crec que ens hem de dimensionar. Hem de créixer, no com una cosa finalista (créixer per créixer), però hem de ser conscients que la grandària, la dimensió, en la majoria dels casos i en la majoria d’activitats, és una variable de primer nivell. Hi ha determinats llocs en què o tens una determinada dimensió, o senzillament no pots ser-hi. En aquest sentit, l’estratègia de les cooperatives de Clade, i de Clade en el seu conjunt, és dimensionar-nos. La teva grandària la determina el teu mercat i els teus competidors. Si els teus competidors són molt més grans que tu, i tu ets molt més petit, segurament tens un problema de dimensionament.
Nosaltres ens plantegem aquesta qüestió pensant en el creixement propi de cada un dels socis, i després en el creixement del grup. Precisament, davant d’aquesta situació socioeconòmica, pensem que el grup és un mecanisme per fer-hi front. L’escala, la grandària, et permet fer determinades coses que individualment, o si ets més petit, no pots fer. Això no ho veiem només des d’un punt de vista defensiu; en el nostre cas, això va acompanyat d’una opció positiva: volem ser grans, molt grans, perquè creiem en el cooperativisme i pensem que aquest és la millor opció empresarial que hi ha.

Seguint una mica amb aquesta reflexió, ¿quines són les vostres línies d’actuació prioritàries?

Nosaltres anem a emprendre el Pla estratègic 2008-2010, en el qual hem fixat quatre línies d’objectius principals. En primer lloc, el creixement. Plantegem el creixement des de dos punts de vista: l’un, el propi de cada soci del grup, en el qual el grup el que fa és esperonar; i després l’altre element, que és incorporar nous socis. El grup es va constituir amb sis socis i ara en som onze —de fet, en seríem dotze si no hi hagués hagut la baixa d’Ecotècnia. Hem incorporat al grup sis socis perquè des del principi hem tingut la vocació de voler que totes les cooperatives que comparteixen amb nosaltres uns valors i una mateixa visió estiguin al grup. Volem incorporar organitzacions i cooperatives amb projecte, que no siguin conformistes i que es vulguin desenvolupar. La incorporació de socis és un procés necessàriament lent, perquè del que es tracta és d’assolir un coneixement mutu, pensant que la incorporació al grup és una aliança a llarg termini. Per tant, seguirem en aquesta línia.
La línia següent és l’àmbit de la comunicació. Nosaltres hem dedicat, dediquem i dedicarem esforços a la comunicació en un sentit ampli i integral. Volem estar presents, volem que se’ns conegui, perquè, si no se’t coneix, difícilment se’t pot valorar. Hem fet molts esforços en el camp institucional, en l’empresarial, en el financer i en el dels mitjans de comunicació per fer present el projecte de Clade en la societat. I això també ho seguirem fent.
Aquests dos aspectes, de fet, no són nous, sinó que vénen dels anys anteriors. Els dos que et comentaré ara sí que són nous en aquest Pla estratègic, i em sembla que, en algun cas, poden significar un abans i un després del projecte. S’inclouen dins de l’àmbit del desenvolupament. El primer element consisteix a definir el model empresarial del grup. En tenim elements, però els hem de concretar i els hem d’aprofundir. És a dir, ¿quines característiques han de tenir les cooperatives del grup? Dins d’una certa flexibilitat, hi ha d’haver trets comuns en l’àmbit de les persones, en el societari, en el de les eines de gestió, etc. I també cal definir les vinculacions d’aquestes organitzacions amb el grup (quins mecanismes hem d’articular, quina és la cessió de sobirania, etc.). L’altre element és encetar de manera proactiva el treball en el desenvolupament de nous projectes. És a dir, que comencem a estudiar i analitzar la possibilitat de generar nous projectes, a més de les activitats que tenim ara els socis. Això, en una primera fase segurament tindrà molt a veure amb les habilitats i els sectors en què estem ara. Nosaltres el que fem és incorporar els sectors que ens interessen al grup, però a l’hora de generar noves activitats fàcilment seran activitats que tinguin a veure amb algú de nosaltres, o bé sinergies que es puguin donar entre els socis. Tot i que l’objectiu inicial del grup precisament és generar sinergies horitzontals, és a dir, les que tenen a veure amb la gestió de la marca, la gestió de les persones o el finançament —els temes transversals—, les sinergies més lligades al producte i al mercat també es poden donar.
I, després, la quarta pota del Pla estratègic és la qüestió del finançament, que, en definitiva, té molt a veure amb la creació de noves activitats. En aquest sentit, hem promogut la creació de la SICOOP (Societat d’Inversió Cooperativa). De fet, l’anàlisi que vam fer va ser, primer de tot, constatar que el finançament és una debilitat estructural del cooperativisme, perquè, en general, la gent que fem cooperatives no som persones amb unes capacitats financeres gaire potents i, a més a més, el tipus de societat fa que les ampliacions de capital o el fet d’anar a la borsa no siguin possibles. D’altra banda, quan parlem de finançament, ¿a què ens referim? Nosaltres parlem de capital perquè els bancs ja et concedeixen endeutament en funció del teu balanç i de les teves capacitats; per tant, aquest no és el problema. El que ens pot ajudar és una entitat que posi capital, per tant, fons propis, en els projectes que estiguin creixent, en les noves activitats o en la diversificació de les activitats, per a Clade i els socis de Clade, però també oberta al conjunt del cooperativisme i l’economia social. SICOOP no és un projecte tancat, sinó ben al contrari. Es tracta de crear un instrument que ens permeti posar capital per al creixement.

Lligant amb el tema de les necessitats financeres de les empreses quan estan en creixement, ¿com valoreu que Ecotècnia s’hagi hagut de transformar per poder continuar finançant el creixement?

Contràriament al que pot semblar, Ecotècnia és una empresa molt petita en el sector de l’energia eòlica. A més a més, en aquest sector han passat una sèrie de coses. Era un sector que estava creixent molt i que, tot d’un plegat, ha fet un canvi d’escala i ha accelerat el seu creixement. També és un sector en què has de fer unes inversions brutals en recerca i desenvolupament i, per tant, has de dedicar un percentatge de la teva xifra de negoci a fer-ho. I, si ets petitet, pots fer poca cosa, i la capacitat de negociar amb els proveïdors tampoc és la mateixa. Per tant, des del punt de vista d’anàlisi de la situació, Ecotècnia havia de fer això o es moria.
Davant d’això, ¿nosaltres com ho valorem? ¿Ens ha agradat? Òbviament no, no ens ha agradat gens; ens hauria agradat que hagués continuat sent una cooperativa viable en el seu sector. Ara, entre escollir si plega o si continua la seva activitat, el camí per a la continuïtat és el menys dolent. ¿Quin és l’aprenentatge que adquirim? L’aprenentage que agafem és que el grup té molt més sentit que abans. Això vol dir que anem en la bona línia, perquè quan parlem de dimensió, de grandària, hem de ser molt conscients que som molt petits i molt vulnerables. I només a partir de reconèixer les debilitats es poden transformar les coses.
I de cara enfora la gent valora igualment el projecte de Clade. Hi havia el perill que es penalitzés el cooperativisme —que es digués que les cooperatives, quan creixen, volen deixar de ser cooperatives—, però per sort la gent i els mitjans de comunicació no han fet tant aquesta anàlisi, sinó que han valorat que, una vegada més, una empresa catalana amb tecnologia punta, quan s’ha hagut de fer gran, s’ha hagut de vendre. Perquè si Ecotècnia SCCL hagués estat Ecotècnia SA, hauria hagut de fer exactament el mateix.

¿Quina ha estat l’evolució de Clade des de la seva constitució el desembre del 2004 fins ara? ¿Quin creixement heu tingut?

Abacus, Ecotècnia i Grup Qualitat vam ser els que vam estar treballant el grup abans de constituirlo, però en l’última fase vam incorporar tres entitats més perquè volíem donar el missatge que no érem tancats, que érem un grup obert: La Vola, La Fageda i Telecsal. Aquests sis socis ja ens donen una gamma d’activitats absolutament diversa. Hi ha cooperatives com ara La Fageda, que fa iogurts de primeríssima qualitat i de manera compatible amb la integració a la feina de malalts mentals i discapacitats; una societat laboral com Telecsal, dedicada a l’electricitat industrial, que va néixer als anys vuitanta en un moment de crisi i que ha sabut superar aquesta etapa i tirar endavant; o La Vola, una companyia de serveis ambientals que va néixer com un nucli d’educació ambiental i ara és una consultoria de primer nivell en l’àmbit del medi ambient, un sector que, a més a més, va creixent. Les primeres cooperatives que es van incorporar al grup van ser l’escola Sant Gervasi de Mollet del Vallès, una escola cooperativa que té unes prestacions d’optimíssim nivell, però que alhora és una escola popular i que, a més a més, ha estat molt emprenedora. Tant és així, que al seu dia va donar acollida a l’embrió de l’Institut Universitari de Ciència i Tecnologia (IUCT), un centre d’investigació química i farmacèutica que és ubicat a la mateixa escola i que ara s’ha fet tan gran que està muntant la nova seu a Parets del Vallès. L’altra cooperativa que es va integrar va ser CTF Serveis Sociosanitaris, una cooperativa que gestiona una part important dels serveis d’ajuda a domicili de l’Ajuntament de Barcelona, on treballen cinc-centes persones, bàsicament dones, i que vam integrar perquè el sector de serveis d’atenció a les persones, amb tot l’assumpte de la Llei de la dependència i la nova Llei de serveis socials, creixerà. I l’altra incorporació és Plana de Vic, una cooperativa agrària que té un projecte molt interessant de tancar el cercle des del pinso fins a la producció i la comercialització, amb unes botigues minoristes amb un nivell de qualitat alt que tenen la denominació Plana de Vic.
Actualment tenen sis botigues, i la idea és que en totes les capitals de comarca pugui haver-hi botigues Plana de Vic. I entre l’any passat i aquest s’hi han incorporat tres entitats més. L’una és Escaler, una altra cooperativa de serveis d’atenció a les persones. Amb aquesta incorporació visualitzem l’aposta del grup per aquest sector. Escaler té una gran trajectòria, entre altres àmbits, en qüestions d’infància. També hem integrat una entitat que no és una cooperativa, la Fundació Blanquerna, una institució universitària de reconeguda trajectòria al país. Això no vol dir que ens obrim a les fundacions; tenim molt clar que el nucli fonamental és el cooperativisme, tot i que excepcionalment, sempre que sigui estratègic per als interessos del grup i que hi hagi uns valors que no siguin contraposats, podríem estudiar la incorporació d’altres formes de societats. I al principi d’aquest any s’ha incorporat una entitat que crec que és un dels projectes cooperatius amb més potencial que s’han creat a Catalunya en els últims deu anys: Grup Cultura 03, un projecte que és capaç de portar el Time Out a Barcelona, muntar una editorial com Ara Llibres i fitxar una persona com l’Ernest Folch. A Cultura 03 són profundament cooperativistes, però al costat d’això parlen d’ambició i de competitivitat, i això és molt potent.
En el futur seguirem treballant la incorporació de noves cooperatives. En aquest aspecte, intentem sempre mantenir una certa discreció, però estem treballant algunes qüestions i jo crec que aquest any hi haurà una o dues incorporacions més.

Raimon Gassiot Ballbé
Ex-libris, SCCL