Un entapissat de prats d’herba de totes les tonalitats cobreix el paisatge fins a l’horitzó. Ens trobem a la zona dels Andes que hi ha més al nord de l’Equador, tocant a Colòmbia. Tot aquest verd no és d’estranyar si observem les privilegiades dades geogràfiques i climàtiques de la regió: més de 3.000 metres per sobre del nivell del mar, una humitat relativa oscil ·lant entre el 80 i 90%, i la temperatura entre els 12 i 18 ºC. Enmig d’aquest espectacle natural s’entreveuen, als vessants de les muntanyes, petites comunitats de productors de llet. El 1996, catorze d’aquestes comunitats van iniciar una gran epopeia: la construcció de la primera cooperativa lletera del país.

Totes les comunitats que van decidir organitzar-se compartien una mateixa problemàtica essencial: el baix nivell d’ingressos de les seves famílies. Totes van aprofitar una oportunitat en comú: iniciar un projecte cooperatiu ramader-formatger amb l’ajuda del programa de cooperació internacional belgaequatorià “Queserías Sierra Norte (1996-2006)”, Quesinor.

Vaig tenir la privilegiada oportunitat de treballar al costat dels socis camperols en els últims anys del Programa i, entre altres activitats, vaig encarregar-me de recuperar i documentar la història de Quesinor, els encerts, les equivocacions, els resultats i els aprenentatges de tots els que vam participar en la formació de la cooperativa.2

El baix nivell d’ingressos d’aquelles famílies era causat, en part, per una minsa rendibilitat de la producció lletera. Aquesta era causada per una multitud de factors: 1) dèbil posició del productor en la cadena agropecuària; 2) inexistència d’activitats de generació de valor agregat al producte bàsic; 3) baixos nivells de productivitat per finca i animal.

El vincle del productor lleter amb el mercat es cristal·litzava a través de la venda de la llet a l’intermediari present en la comunitat, que, al seu torn, la revenia a altres intermediaris, a les indústries o directament al consumidor. La gent de les comunitats recorda que, davant la manca d’alternatives per al productor, l’intermediari de torn imposava unes condicions d’intercanvi ben descoratjadores. Com més aïllada es trobava la comunitat d’una via principal, més exagerat era aquest esquema dominador- dominat, ja que les oportunitats de comercialització eren més limitades. La població ramadera era criolla (terme local que fa referència als animals que no han participat en programes de millorament genètic), i de mitjana una família posseïa quatre vaques, amb una producció mitjana per vaca de 6 litres/dia/període de lactància. Es tracta de situacions de veritable subsistència.3 Les pastures eren naturals i no hi havia assistència veterinària ni de prevenció de malalties. Sigui per una qüestió cultural, econòmica o històrica, en les comunitats implicades en el projecte cooperatiu, el 1996 no hi havia cap organització de productors que pogués millorar aquestes penoses condicions. Miguel Cuasquer, dirigent de Quesinor, el 2005 ho recordava amb una frase: “No había esperanza y se vivía el día a día”. La primera etapa (1996-1998) en el camí dels petits productors per inserir- se en el mercat amb millors condicions va ser l’organització de catorze associacions (una en cada comunitat) i la construcció per part de cadascuna d’una fàbrica formatgera. A més, les associacions es van organitzar per a la prestació de diversos serveis als socis i a la comunitat en general (atenció veterinària, farmaciola pecuària, caixa d’estalvis). Davant la manca de qualsevol regulació oficial sobre el contingut estatutari de les associacions, els grups van assumir un articulat respectuós amb els principis cooperativistes vigents en altres països amb més tradició en aquest sentit. Les associacions formatgeres, captant la llet del sector, van començar a elaborar formatges i altres derivats làctics i a comercialitzar- los directament als mercats locals, informals i poc exigents en qualitat. Cal recalcar que no se’ls regalà res, ja que el finançament va provenir de crèdits adaptats a la seva realitat, de manera que es va permetre el pagament de les quotes amb els excedents de les vendes dels formatges. Els socis diuen tots orgullosos: “Don Queso pagó la deuda.”

L’impacte en la comunitat va ser imminent i sorprenentment poderós: desaparegué l’explotació en el negoci de la llet a la qual estaven sotmesos la major part dels productors de les comunitats participants en el Programa. Preus més justos i puntuals, millor estabilitat de preus, amb transparència i sense estafes. Amb molta satisfacció, alguns socis diuen: “Ahora nosotros manejamos el precio de la leche en la comunidad; el intermediario ya no juega, si la quesera cerrara, sería un caos sin fronteras.” La millora dels ingressos dels ramaders no només va provenir dels superiors preus de venda de la llet, sinó també dels excedents de la venda dels derivats làctics que, a nom de l’associació, es van traduir en inversions i serveis molt valuosos per als socis i la comunitat en general.

En aquest procés de consolidació de les associacions i els seus sistemes independents de producció i comercialització, s’inicià una segona etapa del Programa (1998- 2000), sorgida de la necessitat de créixer i coordinar els fins ara meritosos però dispersos esforços. Les associacions van decidir constituir la Unión de Asociaciones Artesanales Queserías Sierra Norte Quesinor, la organització de segon grau, també de tall cooperativista, que gestionaria la marca comuna Quesinor i comercialitzaria els formatges de les associacions en mercats més allunyats, formals i exigents en qualitat. Així com les associacions gestionaven les seves fàbriques de formatge, la Unió va iniciar la gestió de l’anomenada Comercialitzadora: la fàbrica on es començà a rebre el formatge de més bona qualitat de les associacions, i a empaquetar-lo i comercialitzar- lo sota la marca Quesinor. Així, tant la Unió com les associacions filials es van formar a partir de la reunió de persones que de manera voluntària pretenien satisfer una sèrie de necessitats comunes mitjançant les seves empreses, de propietat conjunta i gestió democràtica. L’èxit fou tan gran que l’any 2000 el formatge Quesinor ja es podia trobar a les prestatgeries dels principals supermercats de les més grans ciutats del país (Quito i Guayaquil), amb unes vendes només de la Comercialitzadora de prop de 20.000 dòlars nord-americans (USD) mensuals. Les associacions, a més de continuar abastint les necessitats del seu mercat local, ara tenien la responsabilitat compartida i estatutària de proveir la Comercialitzadora.

Ara bé, a diferència de les associacions, cal recalcar que en aquest punt la situació de la Comercialitzadora no era ni autogestionària (el Programa protagonitzava la seva gestió) ni sostenible (tot i el fort creixement en vendes, l’empresa de la Unió encara no arribava al seu punt d’equilibri, i el Programa en subvencionava les pèrdues, sota la concepció que el procés es trobava en plena fase d’estructuració i aprenentatge de tots els agents involucrats, camperols i tècnics del Programa). Els dirigents de la Unió reconeixen un cert endormiscament: “La Unión tuvo la falencia de no liderar ese trabajo de construcción institucional en lugar de los técnicos del Programa.” Per tal d’arribar a l’assoliment de metes pendents (rendibilitat econòmica de la cadena de productes làctics Quesinor, mentalitat empresarial dels camperols, estabilitat en la qualitat, establiment de polítiques de mercat i sistemes de presa de decisions, transferència administrativa, etc.), el Programa es va estendre en una nova etapa (2001-2006). En aquesta etapa, la Unió rebé definitivament la responsabilitat de gestionar la Comercialitzadora i construí la seva pròpia planta per comercialitzar la dotzena de derivats làctics Quesinor (formatge mozzarella, fresc, fumat, madur, mantega, etc.). Les vendes de la Comercialitzadora el 2003 van arribar a quasi 54.000 USD mensuals. Aquest procés de transferència de responsabilitats obligava a canviar el model mental dels protagonistes: “Los técnicos del Programa nos decían: «¡Ustedes tienen que pedir cuentas, la empresa es de ustedes!» [...] ahí empezamos a empoderarnos de la empresa... Porque quizás antes no la tomábamos como nuestra, simplemente entregábamos el producto e íbamos a cobrar... Con el tiempo nos dimos cuenta que éramos nosotros quienes nos íbamos a quedar con Quesinor.”

El model orgànic de la Unió l’encapçalava un Congrés anual, un Comitè Executiu de reunió mensual (format per un representant de cada associació) i la Gerència de la Comercialitzadora. No cal insistir gaire en l’enorme repte que va suposar la formació tècnica, politicogerencial i motivacional de tants camperols, la majoria dels quals no havien acabat ni l’educació bàsica, convertits ara en vertaders empresaris.

Tot i els immensos avenços, un dels punts més dèbils de Quesinor era el fet de no aconseguir nivells adequats de comprensió i desenvolupament d’habilitats gerencials per part dels dirigents. El Comitè Executiu de la Unió no aconseguia exercir un adequat control ni una orientació estratègica a l’empresa. Després de vuit anys d’un model orgànic inoperatiu, s’inicià la investigació per a modificar-lo. En aquest sentit, la visita de l’equip directiu de la Unió a l’empresa argentina SANCOR, la cooperativa lletera més gran de Llatinoamèrica, va fer llum per definir una nova estructura: es van institucionalitzar els consells d’administració i de vigilància. De reunió setmanal i amb només tres membres, aquests nous organismes van permetre corregir el problema de desvinculació entre les organitzacions de base i l’entitat de segon grau, van permetre separar la presa de decisió operativa dels temes polítics o institucionals (concentrats ara al Comitè Executiu), i es van constituir en veritables eines gerencials de suport i control de l’administració de la Comercialitzadora.

De totes maneres, aquests bons resultats quedaven cada vegada més apaivagats a mesura que el Programa avançava i s’acostava a la seva finalització. El suport tècnic, logístic i econòmic del Programa havia emmascarat una realitat ben obscura: l’empresa Comercialitzadora no havia superat el punt d’equilibri per un bon tros i seguia sobrevivint gràcies a les subvencions de l’ajuda internacional. Més greu encara: la interacció durant tants anys entre el Programa, la gerència i els camperols dirigents no va aconseguir crear una cultura científica en el maneig de l’empresa (molts productes s’anaven venent a pèrdua, hi havia maquinària infrautilitzada i logística ineficient, etc.). L’enganyosa tranquil·litat es va anar transformant en ansietat i corredisses. Vicente Nénger, president de la Unió el 2005, remarca els dèficits del Programa: “Antes creíamos que la Comercializadora estaba ganando, pero en realidad el Programa estaba inyectando dinero.”

La manca d’una bona qualitat y homogeneïtat en els productes (fabricats en 14 diferents petites fàbriques molt allunyades de la central Comercialitzadora) va representar una de les majors preocupacions que feia perillar la permanència en els mercats més exigents de les grans ciutats. La desesperació després d’aplicar infructuosament una multitud de sistemes de control va dur a la centralització de la producció de determinats productes. A més de garantir de millor forma la qualitat, suposava un estalvi en costos per aprofitament d’economies d’escala i una flexibilització del procés producció-comercialització, doncs es reduïa la dependència de les Associacions i s’evitava la incontrolable variabilitat de les entregues de formatge de les mateixes. És clar, aquesta estratègia s’oposava frontalment a la concepció inicial del Programa, basada en la potenciació del desenvolupament comunitari a partir de les petites fàbriques formatgeres. En aquest punt, la centralització de tots els processos productius va preocupar seriosament les associacions, acostumades a produir formatge, entregar-ne la major part a la Comercialitzadora i cobrar cada quinze dies. La discussió interna va ser un constant diari. El canvi era impensable.

Durant l’any 2005, van succeir dos esdeveniments d’una transcendència especial en la història de Quesinor: el tancament de les importacions de llet en pols al país i l’expulsió dels productes Quesinor de les principals cadenes de supermercats per incompliment dels estàndards mínims legals de qualitat.

Com a conseqüència del primer esdeveniment, el preu de la llet va despuntar de 0,18 USD a 0,28 USD, i això va desencadenar una oportunitat per a Quesinor i les associacions fins ara no discutida: captar llet, refredar-la i comercialitzar- la en estat fluid a la indústria. Quesinor i les associacions s’endeutaren per adquirir tancs de refrigeració. Això no només va suposar l’aprofitament de bones rendibilitats en la venda de la llet fluida, sinó que va permetre la superació de dos obstacles que des dels inicis Quesinor havia anat patint: 1) ara les associacions podien captar una quantitat de llet il·limitada i no només la que les previsions de venda de formatge els permetia; 2) ara la Comercialitzadora podia científicament produir la quantitat de formatge que el mercat demanava. Els directius de l’empresa deien: “Por fin hemos pasado de vender lo que producíamos a producir lo que se va a vender.”

El segon esdeveniment va precipitar les vendes a nivells de 5.000 USD mensuals (enfront dels 40.000 USD mensuals que s’havien mantingut durant els dos últims anys). George Lecock, director belga del Programa, recorda amb impotència: “La dinàmica fins aleshores havia sigut fer un pas endavant obrint mercat, i dos passos enrere perdentlo per qualitat o desproveïment.”

Després de nou anys de lluita fallida per la qualitat, la Unió prengué la decisió estratègica de centralitzar el 100% de la producció de derivats làctics a comercialitzar sota la marca Quesinor, deixant que les associacions continuessin produint per proveir els seus propis mercats. El Programa, en les seves últimes accions, va estudiar i acceptar el projecte de centralització i dedicà els últims 15.000 USD a reestructurar la planta Comercialitzadora. S’arribà, doncs, a un model cooperatiu de segon grau “híbrid”, que combinava una estructura de segon grau en l’esfera política, amb una estructura de primer grau en l’esfera productiva, i això permetia un maneig empresarial més eficient.

L’engegada de la planta central va permetre la recuperació de part dels mercats perduts o momentàniament abandonats, i es va arribar a un nivell de vendes de 16.000 USD mensuals, molt per sota, però, del punt d’equilibri.

Durant aquestes importants reestructuracions (que van suposar noves inversions i molt d’esforç per part dels ja esgotats dirigents) la Comercialitzadora va anar agreujant la seva situació financera, i la credibilitat de la Unió començava a trontollar, especialment davant els retards cada vegada més prolongats en els pagaments del formatge i la llet entregats per les associacions. La governabilitat es complicava.
La situació de la Unió a mitjan juliol del 2006 era crítica. La Comercialitzadora es trobava en situació de fallida, i les associacions de base amb dificultats per exercir els seus serveis i efectuar puntualment els pagaments de la llet als productors. El Programa havia finalitzat. Com a única sortida, el Comitè Executiu va decidir tancar la planta central i iniciar un procés de venda d’actius per pagar els deutes intern i extern, i així recuperar la credibilitat dels socis.

Cal dir que la Unió, com a estructura associativa, no va abandonar mai el seu paper de prestadora de serveis als socis. Fins i tot en aquests períodes de més crisi, la Unió va gestionar projectes de foment de la producció ramadera i de crèdit agrari a molt baix interès. La Unió ha mantingut i manté el seu poder de convocatòria. La participació de les seves associacions de base s’ha fet palesa en les reunions mensuals del Comitè Executiu i en el IX Congrés (2007), en el qual es va decidir per unanimitat continuar amb l’enfortiment de l’organització mitjançant la prestació de serveis reprenent les finalitats i mitjans consagrats als Estatuts Socials.

El setembre del 2007, les associacions estan treballant normalment i la Unió està negociant amb l’empresariat de la província una aliança estratègica que beneficiï les dues parts per posar de nou en funcionament la planta central.

Més bons preus de la llet, més producció i més productivitat (“Más gente con vacas, gente con más vacas, y vacas más productivas”, assenyala Edmundo Narváez, director equatorià del Programa), preus més barats de productes agropecuaris a disposició de les comunitats més aïllades, generació de llocs de treball, construcció d’un capital empresarial (generació d’un esperit emprenedor, capacitats tècniques i gerencials, posicionament en el mercat, maquinària i construccions productives), millorament de pastures, de la genètica dels animals, del maneig ramader, accés al crèdit agropecuari i a altres serveis insospitats en indrets tan remots, etc., són alguns dels resultats dels primers deu anys de treball del procés de construcció de Quesinor, un referent indiscutible en el desenvolupament d’iniciatives de cooperativisme agropecuari en zones pobres, i no només a l’Equador, sinó arreu de Llatinoamèrica.

El cooperativisme agrari català i europeu va començar al final del segle XIX. L’empresa lleidatana Societat Cooperativa CADÍ ja té noranta- dos anys d’història. Sancor en té quasi setanta. Tenint en compte que el cooperativisme agrari equatorià es pot dir que encara ni ha començat, i que Quesinor només ha tingut la oportunitat de viure deu anys, de ben segur que en seguirem sentint a parlar.

“Afortunadamente hemos abierto los ojos, y todos los aciertos y errores cometidos nos sirven hoy para reconstruir nuestra empresa, tanto en lo personal como en lo material”, Vicente Nénger, president de la Unión de Asociaciones Artesanales Queserías Sierra Norte Quesinor.

Josep Nebot

Notes

1. Washington Cerón, dirigent de Quesinor (2005).
   
2. Vaig formular i executar un projecte de sistematització de l’experiència de Quesinor, el text final del qual es troba publicat a www.grupochorlavi.org/Mercados “Sistematización participativa de la experiencia metodológica y los impactos de Quesinor y las iniciativas microempresariales vinculadas”. Fondo Mink’a de Chorlaví (2005).
   
3. La zona on s’ubica l’experiència de Quesinor és una de les més pobres de la regió andina equatoriana. Hi ha diversos estudis que demostren aquesta preocupant situació. El Projecte Manrecur II/FUNDAGRO va revelar que ja des del 1997 la província més al nord del país, on es desenvolupà principalment el Programa Quesinor, tenia un percentatge de pobresa del 78,5%, superior a la mitjana del país (74,9%) (http://www.condesan.org/memoria/ECU0100.PDF)